In het aforisme van Geary Rummler (1995) in de titel komt het complexe probleem tot uitdrukking dat het moeilijk is om op systeemniveau naar het functioneren van organisaties en professionals te blijven kijken. Dat is een begrijpelijke verschijningsvorm van het kostbaar misverstand, want het aantal variabelen waardoor de performance van professionals en organisaties worden beïnvloed, is duizelingwekkend. Dat is er mede de oorzaak van dat te eenzijdig de nadruk op de professional wordt gelegd om prestaties van organisaties te verbeteren. Overzicht houden op systeemniveau is moeilijker dan wordt gedacht.
Organisaties zijn systemen
Het is niet zo eenvoudig om performanceproblemen op te lossen. Dat komt onder meer doordat organisaties (complexe) systemen zijn. De verschillende onderdelen functioneren in onderlinge samenhang en in voortdurende interactie met de omgeving.
Kenmerken van een systeem
De natuur wordt vrij algemeen als een systeem beschouwd. Veranderingen in het klimaat worden gezien als een complex van factoren die onderling samenhangen en elkaar beïnvloeden, variërend van de gemiddelde stijging van de temperatuur tot het ontstaan van tropische stormen. Ook organisaties en organisatieonderdelen zijn systemen die onderling met elkaar samenhangen, elkaar beïnvloeden en in continu contact staan met de buitenwereld.
Een systeem is volgens Brethower (2008) een verzameling van elementen die met elkaar verbonden zijn door een gemeenschappelijk doel. Carleton (2004) stelt dat een systeem niet kan worden gedeeld in onafhankelijke delen en dat het de volgende kenmerken heeft:
- Het gedrag van ieder onderdeel heeft effect op het geheel van het systeem.
- Het gedrag van de onderdelen en de effecten daarvan op het geheel zijn onderling afhankelijk.
- Ook als er subonderdelen in het systeem worden gevormd, dan heeft ieder subonderdeel een effect op het geheel en geen enkel effect is onafhankelijk. Bron: Carleton (2004).
Op deze afbeelding zie je een voorbeeld waarbij het systeemdenken is toegepast op cash flow. Meer toelichting op systeemdenken via http://systems-thinking.org/
Negenveldenmodel
In het negenveldenmodel van Rummler wordt de systeembenadering van organisaties gevisualiseerd. Problemen en oorzaken van organisaties blijven niet tot één van de negen velden beperkt. En zoals het voorbeeld van systeemdenken goed laat zien, heeft de oorzaak van een probleem vaak een negatieve invloed op meerdere velden van de organisatie. Als de oplossingen voor het probleem op slechts één veld te lokaliseren zijn, dan bestaat er uitsluitend een toevallige kans dat de gekozen oplossing gaat werken. Inderdaad: problemen moeten op een ander niveau worden opgelost dan het niveau waarop ze ontstaan.
Voor managers en professionals kunnen de negen velden symbolisch als muren werken, waar zij maar lastig overheen kunnen kijken. Misschien is het nog net mogelijk om de twee aanpalende velden te zien, maar dan wordt het al moeilijk. Dit is een van de redenen waarom het moeilijk is om op systeemniveau te blijven kijken. Daar komt nog bij dat het aantal variabelen per veld hoog is.
Uit de praktijk: te laag verloop experts
De manager van een grote verzekeraar presenteert als probleem dat mobiliteit in een team met experts onder de maat is. Dit team werkt vooral intern en doordat te weinig experts doorstromen naar consultantfuncties, bereikt de gewenste expertkennis de accountmanagers onvoldoende. Daardoor worden behoorlijk veel fouten gemaakt. De manager vraagt om loopbaancoaching. Na een eerste gesprek met de manager wordt overeengekomen een onderzoek uit te voeren en daaruit blijkt vrij snel dat de oorzaak van het probleem van de doorstroming onvoldoende sturing door het management is (rode veld) en dit komt tot uitdrukking in onduidelijkheid over de targets, de overgang tussen het interne proces en het accountproces en onvoldoende coördinatie tussen de twee processen. Doordat de noodzaak van de mobiliteit niet duidelijk gemaakt wordt aan de professionals, krijgen ze de ruimte om er zelf voor te kiezen om niet door te stromen. De ‘oplossing’ van de manager raakt de oorzaak van het probleem niet. Op die manier wordt het probleem dus niet opgelost.